供應鏈是一個比較特色化的產業，同樣的業務在不同的公司都會呈現出不同的特色。例如同樣的客戶，同時找了同一個區域內不同的兩家供應鏈公司做配送業務，即使兩家供應鏈公司的實力不相上下，但是因為兩家在歷年積累的車輛資源上面稍有區別，那么兩家在同這個客戶的合作上，利潤就不一樣，甚至呈現出巨大的不同。

(相關資料圖)

供應鏈是需要長期經營的，需要點所謂的“歷史沉淀”，或者從另外一個角度而言，供應鏈是有點“先入為主”的特點的——誰先做，誰具有的后發優勢就比較大。

在這種情況下，供應鏈不可能一下子就發生翻天覆地的變化，更不可能像流量催生的一些所謂的新品牌那樣，似乎在一夜之間就充斥市場，進而出現一些所謂的供應鏈巨頭。供應鏈需要長期艱苦經營，這個過程是比較痛苦的——具有豐富實操經驗的操作隊伍培養、必備硬件的購置、流程協同的慢慢沉淀、關系型市場的逐漸維護、區域市場的深入探索等，這些都需要長期的下苦功夫笨功夫，并沒有別的捷徑可走。

而以上的這些笨功夫，也并不一定能就讓該供應鏈企業盈利。例如京東在經營其物流供應鏈的時候，投入了大量的資金與人力，多年來的開銷一直有增無減，其虧損狀態始終拖累著京東的營收大盤，而且這種虧損的勢頭還在一直持續下去。在2022年8月31日，京東物流拿到了《航空承運人運行合格證》，意味著京東航空將正式投入運營。“養飛機”顯然是一項需要長期投資的大工程，其投入之高可想而知，但這也是京東確保其物流地位能穩固的必要行動。

之所以采用不盈利的方式做供應鏈，包括一些供應鏈的頭部企業也繼續這樣做，其最主要的一個原因是，目前供應鏈行業仍處于攻城略地的階段，尚有巨大的紅利，誰先入為主地占據軟硬件和擁有各項資格的先機，則誰就有可能在下一個階段獲得巨大紅利；反過來，供應鏈軟硬件基礎較為夯實的時候，則其不啻于是一臺印鈔機。

以供應鏈行業中的一個分支冷鏈供應鏈而言，可以說明目前供應鏈行業還遠未達到先進的程度，距離大的紅利期尚有極遠的距離。

目前市場上的一些冷鏈供應鏈企業，簡單舉例，有以下頭部企業：

新夏暉，依據冷鏈和多溫度食品分發技術，且根據其擁有的供應鏈管理標準頭部優勢，結合豐富的B、C端客戶資源，加快冷鏈行業整合。

京東物流，借助冷鏈倉儲業務，通過F2B2C模式，提供從工廠到消費者的一站式冷鏈服務。

榮慶物流，其冷鏈業務主要定位于智慧冷鏈，從“倉”到“配”，再到最后一公里的“送”，最終實現路線優化、智能分配等功能。

中外運冷鏈，涵蓋物流方案設計、倉儲、分揀、再加工及運輸配送、出口代理、報關、配套金融等多元化物流服務，形成“倉干配一體化”冷鏈物流網絡服務。

安鮮達物流，主要提供生鮮一站式冷鏈服務。

以上這些物流公司都是冷鏈行業實力較為雄厚的公司，頭部效應非常明顯。但是僅僅這些頭部企業還遠遠滿足不了市場需求，需求滿足遠未達到（估計九成的市場需求有待滿足）。

市場痛點主要有以下幾個方面：

第一、我國每年消費的易腐食品超過10億噸，其中需要冷鏈運輸的超過50%，但只有10%的量實現了冷鏈管理。

第二、每年80%-90%的禽肉、水產品、果蔬用普通卡車運輸，致使每年約100萬噸的水果腐爛變質。

第三、冷藏運輸效率低，易腐保鮮食品損耗高，整個物流費用占到易腐保鮮食品成本的70%以上。

第四、隨著消費升級，餐飲行業的冷鮮肉、低溫奶、休閑鹵制品、酒類等產品已經呈現出從常溫管理走向冷鏈管理的趨勢。因此，園區單一管理模式（單獨管理，區域分散，不利于銜接，極易“斷鏈”）已經漸趨落后，“常溫+低溫”標準化管理模式呼之欲出。

第五、B端物流成本高昂，代表C端“最后一公里”的“冷鏈宅配”成為風口，帶動“最先一公里”的倉庫到倉庫、倉庫到電商、倉庫到門店等模式加速布局。雖然市場上已有這些類似模式，但是尚有天量需求亟待滿足。

整體上，市場上處于龍頭地位的冷鏈服務企業數量極少，且同質化發展嚴重。例如供應鏈服務基本上都是“倉儲+配送+技術”模式，成本高昂，不能滿足市場上對于冷鏈“低成本、高頻、小件”的市場趨勢；加之以上提及的市場痛點，冷鏈市場亟待新的入局者出現。

冷鏈行業的市場痛點非常之多，即使不說其他的痛點，單是人均冷庫面積，我國也遠低于國際水平，在生鮮電商發展如火如荼的當下，凸顯出了冷庫的重要性。

據國際冷藏協會的數據顯示，我國城市居民人均冷庫庫容0.13立方米，美國人均庫容面積達到0.49立方米、英國人均庫容面積達到0.44立方米，我國人均庫容水平較發達國家水平仍然很低。

一方面是天量的冷鏈消費市場需求需要滿足、需要探索，一方面是冷鏈市場的基礎設施不足、服務弱化，那么這就說明了當前擁有冷庫這類基礎設施的供應鏈公司，則完全可以通過招商，比較“穩定地收租”，而無需在充滿兇險的轉型化道路上進行試錯。

整個冷鏈行業基本上還處于發展的初期，冷鏈運營的眾多模式尚在探索之中，需要市場上眾多的冷鏈從業主體提供一些基礎設施來配合這個探索。在這種情況下，有探索期，那么自然伴隨著紅利期，小微供應鏈企業就靠著這些自身多年經營積累下來的軟硬件資源支撐著。雖然這個利潤空間隨著這個探索期的延長而不斷透明，但是紅利尚未封頂。

因此，對于供應鏈行業而言，這個行業的紅利尚能支撐小微供應鏈企業走下去，因此其轉型意愿并不高。

綜上所述，供應鏈這個產業鏈中的參與主體協同程度低、固守傳統、懼怕轉型以及尚有紅利可吃的現狀，導致其產業協同環境比較惡劣，整體生態不甚樂觀——這注定不是一種長期的發展理念和方向。

儼然已經證實，通過傳統的這種運營方式很難打通產業鏈中的各項環節，彼此形成固化的“內部堡壘”已經不適合產業發展的態勢了。無論市場上出現何種“早熟的新品牌”、無論市場上各終端渠道出現例如直播這樣的形式有多變化無常，其實都預示著整體產業鏈協同不但要在各環節上打通，而且還需要具有“柔性”——那就是有能力或者有部分能力應對這個瞬息萬變的市場。

這個“柔性”，在這里是指應對不確定情況的能力。

對于處于供應鏈中各項環節中的供應鏈企業而言，傳統的方式不適合流程的，我就不配合不合作，但是在面對瞬息萬變的市場的時候，這種思路是行不通的。

目前供應鏈數字化在解決信息不對稱、信息追溯確認和業務分析方面具有得天獨厚的優勢，能夠解決傳統產業鏈環節中的大部分信息溯源和分析問題。但是數字化工程的建設，肯定要考慮到柔性，因為面對的市場隨時處于變動之中，否則系統上線之后，傳統的線下操作固化很有可能變成線上流程的固化。因此數字化的建設過程，一定要充分打開思路，充分考慮各種不確定性，也就是應充分具有“想象力”。

例如，當某供應鏈公司通過自己的系統在接收客戶出入庫訂單的時候，一定要留出修改時間，客戶在這個修改時間之內，可以任意修改訂單，包括撤單。該供應鏈公司在這段修改時間內，是不能接單履約的（對于修改時間內的訂單，系統中的對應功能可以對該供應鏈公司不顯示），直到修改時間已過，方可接單履約。

這樣，線下新的流程就要進行規劃，該供應鏈公司就要將這個規則告知客戶，從而新的依照線上這個“規矩”的新流程，就建立起來了（客戶也要配合，這也是個難度）。

留出這個修改時間的功能，就要被考慮進去數字化的下單功能中，這個功能就具有了“柔性”。

如果服務的客戶較多，眾多客戶都在該供應鏈公司的系統中進行下單，那么這個場景的復雜性就凸顯出來了：眾多訂單的下單時間是不一致的，要求供應鏈公司履約的時間肯定也不一樣（不同客戶線下的操作場景也是不一樣的），在這種情況下，留出的訂單修改時間肯定會不一致。因此如何在眾多訂單考慮這個“柔性”的程度，或者說制定這個柔性的標準，將是一個非常重要的環節。

從數字化的角度而言，或許就要通過一個數字化功能來實現大量訂單處理（當然訂單處理不一定僅僅是考慮“柔性”，肯定還要考慮很多訂單中包含的信息，例如是否可將眾多訂單涉及到的提貨點或者收貨點線路串聯起來統一承運，這樣對于供應鏈公司而言是能極大地降低成本的）。

供應鏈行業中各環節銜接的不暢，供應鏈公司因為在其中牽涉到承上啟下的作用，就凸顯出比較重要的作用，但是在很多情況下，通過其自身的單一努力是很難改變整體行業生態的，這就需要各環節中的企業共同努力。

例如某生產性企業本身就有一套自身的系統，該系統包含其經銷商要貨下單、財務結算、庫房管理、供應鏈公司承運接單等功能，經過了多年線下場景的實踐，該系統可謂功能齊全，整體線上操作和線下運營的結合已經較為順暢了，流程管理已經基本上成為了其固化的工作習慣。

因業務的發展，該甲方客戶要拓展某地市場，因此擬選擇和某供應鏈公司合作，但是對于某些費用的結算，雙方是存在異議的。因甲方出具的格式化合同無法改動，對于其中這項費用的結算公式，雖然明顯“錯誤”，然而很難進行糾正。該甲方合作的其他涉及到這項同類業務的操作方式也是如此規定的，但是其他公司承接這項業務涉及到的業務量是比較小的，成本能守住，情況和該供應鏈公司很不一樣。

最終，雙方因為這種固化的流程，導致溝通不暢，合作最終夭折。

在整個銜接機制中，甲方只考慮了自身流程的閉環，涉及到的軟件系統柔性程度不夠，固化的操作習慣已經禁錮了其合作可能的延伸，最終阻礙了對于某市場拓展的步伐。即使供應鏈公司想在其中進行數字化銜接，但是也很難改變甲方其中的銜接流程，畢竟在結算這一項方面，就推行不下去。

目前，數字化雖然是比較好的一種供應鏈管理或者說產業鏈協同的工具，但是數字化在上線之前，一定是要進行柔性考量的。

以上所舉的例子，從微觀層面說明了產業協同中存在種種痛點，數字化在解決這些痛點方面具有得天獨厚的優勢。但是同時我們也應該看到，按照國家信息中心信息化和產業發展部聯合京東數字科技研究院出具的報告：數字化轉型是一項周期長、見效慢的工程，從軟硬件設施的購入到人力資源培訓，都需要持續的資金投入。對于企業而言，管理層對于企業數字化的重視程度、人力資本和風險承擔能力等因素都直接關系到轉型成敗。除此之外，數字化轉型還是一項系統性工程，需要做好頂層設計、明確發展目標和推進步驟，轉型過程中還需要大數據、云計算等一系列技術支撐，大多數企業自身很難具備數字化轉型的各項條件，面臨“不會轉”的問題。

產業協同需要數字化，但是更需具備外延性思維，這就需要數字化負責人極其懂業務、懂市場、懂行業生態。因此數字化助推產業協同，注定是一條荊棘叢生的艱難之路。

本文系未央網專欄作者:陳虎東 發表，內容屬作者個人觀點，不代表網站觀點，未經許可嚴禁轉載，違者必究！

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